一直以来，服务业发展水平是衡量一个国家和地区现代化程度的重要标志，是反映一个国家和地区综合实力的重要内容。在应对国际金融危机冲击过程中，中央早已明确提出把服务业作为扩大内需、培育新的经济增长点的重要领域，要求把加快发展服务业作为转变发展方式、调整经济结构的战略举措。最近刚刚落幕的中央经济工作会议，又重点强调要加快壮大服务业规模，全面提高服务业特别是现代服务业发展水平。因此，"十二五"期间，现代服务业将迎来重大发展机遇。

    "全面进军现代服务业，打造商贸流通、金融服务、产业投资三大产业板块，到2015年，集团销售收入将力争从目前300亿元层级跃进至超过500亿元，跻身国内一流大企业集团。"这正是被誉为浙江"外贸航母"的浙江省国贸集团根据形势发展和浙江省委"两创"总战略做出的重大战略性选择，也是该集团对今年我省建设大平台大产业大项目大企业的具体呼应。近日，我们就如何争做全球视野国际化运作的现代化服务业领先者这一主题专门采访了浙江省国贸集团公司董事长、党委书记王挺革。

    记者：在即将迈入"十二五"这样一个关键时期，请您简要回顾一下"十一五"国贸集团改革发展取得的主要成效。

    王挺革：浙江省国贸集团2008年1月由原中大、荣大、东方三大省属外贸集团合并重组成立。集团成立之初就遭遇金融危机，传统外贸主业遇到巨大挑战。集团一方面立足当前，励精图治，稳健经营，确保企业业绩稳定增长；另一方面着眼长远，科学决策，明确目标，积极谋划企业长远可持续发展。成立三年来，预计到年末，集团资产总额可达270亿元，比2007年底增长88.9%；所有者权益78亿元左右，比2007年底增长62.5%；营业收入全年预计近350亿元，比2007年底增长7.22%，利润总额全年预计超过12亿元，比2007年底增长13.19%。应该说，国贸有今天，历史上它是改革开放的一个结果，是省委、省政府和省国资委有关部门正确领导和大力支持的结果，也是我们历届国贸人审时度势、迎难而上、锐意进取、奋力拼搏的结果。

    记者：能够取得上述成效的确来之不易，您认为哪些工作是根本的？

    王挺革：浙江省国贸集团成立以后，省委、省政府和省国资委就提出要"深化改革、瘦身强体、转型升级"这么一个很符合国贸实际发展趋势的战略性要求。这句话，看起来很抽象，但是对我们国贸很有操作性。如何把这个话，变成自己一个实际行动，这是摆在我们国贸全体领导班子面前的一个重大课题。

    围绕着这个题目和要求，我们做了几件事。第一件事就是摸清家底。就是国贸的家底到底有多少，有多少能量，在做多少事，这很重要。这个家底不仅是财务、资产的家底，还有管理水平、人力资源和其他方方面面的家底。

    第二件事是借"外脑"。围绕发展大局，制订国贸的发展战略，这也是一篇大"文章"。人类的天性，或者说弱点，叫做积极的惯性。惯性的东西有好处但也有不好。惯性它可以把你经验延续，但你要超越自我是很难的。国贸的路在何方？第三者可能看得比较清楚。于是就请了复旦大学的团队，与我们一起花了一年多时间，制定了一个战略规划。把国贸的企业愿景、使命、核心价值观、业务板块等都定了下来，清晰了国贸将来要追求的目标和方向。不管有多远，只要走对了，每走一步都是前进。一个董事会，一个领导班子，方向比目标更重要，方向错了，停止也是前进。

    第三件事情，国贸要做的就是深化改革、瘦身强体。世界500强企业的经验表明，企业一定要有所不为才能有所为。大部分企业成功走的都是专业化，辅以相关的多元化的道路。国贸集团刚成立的时候，由于是三家集团合并重组，不包括关停并转企业，有190家子公司，面临管理面广、层级多，管理链条长的难题。现在国贸要做的就是"瘦身"，把那些跟主业不匹配的，或者效益低下的，或者链条太长的子公司，该退的该退，该并的并，该卖的卖。集团成立至今已完成退出的企业38家，目前正在实施的13家，准备启动5家。

    那么"强体"强什么地方。"强体"我们的理解是两个方面，一个是现有产业怎么去提升，也就是我们商贸流通业的转型升级。比如集团下属的塔牌黄酒、狮丹努制衣、东方机电等公司，他们就是在打造自己的产业链，形成核心竞争力，不断在提升竞争优势。还有一个强，就是要培育新的增长点，这是国贸的难点、重点，也是突破口。现在我们积极培育金融服务业：并购重组了金信信托，并且已经拥有期货公司两家（一家参股一家控股），与韩国大韩生命保险公司合作的寿险公司正在筹备审批中，还有参股银行，现在一家基金管理公司已经批下来了，与上海复星合作的证券基金也正在审批中。

    第四件事情，是按照公司法，完善法人治理结构，就是如何使国贸所属企业的班子，在现有的基础上，把它的体制、机制功能发挥得更好。李嘉诚有句话，说做好企业就是找对事、选准人、分好钱。鲁冠球也跟我说，他在公司就管三件事：第一件事是投资，第二件事是用人，第三件事是分配。他们两人是英雄所见略同。具体到国贸集团，就是把现有的人力资源，怎么去按照科学发展要求，和群众公认、市场公认等原则去发挥和配置。具体而言，集团本级通过董事会下设战略与发展委员会、审计与风控委员会、薪酬与考核委员会、预算管理委员会等专业委员会的建立与运作，进一步建立健全决策和运营机制。在成员公司的干部换届工作中，按照德才兼备原则选任干部，适度加强横向交流。集团按规定派出国有股权代表以及国有股董事、监事会负责人，进一步规范董事会运作，提高科学决策管理水平。

    第五件事就是立足当前，确保经营业绩的稳定发展，这个很重要。因为没有长远，就没有当前，没有当前也就没有长远。要把眼下的事情做好。这三年，国贸的领导班子和广大员工，特别是经营团队，应对危机和挑战的能力，还有市场的基础，应该说都得到了充分的展示。今年我们1至9月份，利润增长超过30%多，销售额增长超过20%。虽然说外贸在利润中的比重在下降，但内贸上来了，其他也上来了，这表明我们老一辈国贸人的改革、管理机制等系统性资源配置的成果在显示，现在我们进出口的发展速度跟全省跟全国都有落差，则恰恰说明国贸转型升级的迫切性和现实性。说明在原来的产业，在国有企业体制里面，大家都很努力了，但企业成长已经碰到了天花板，不改不转不行。总体来说，我们这些年业绩不错，主要在于国贸不断在追逐目标中把当前的事情做好，在发展中求转型，在转型中求发展，始终在互动之中。

    记者：展望"十二五"，国贸集团有什么样的战略构想、目标任务和重大举措？

    王挺革：世上优秀的企业很多，而堪称卓越的企业却极难寻觅。究其原因，正如《追求卓越》的作者柯林斯所言"优秀是卓越的大敌"。正因为优秀，所以易于自负，易于满足，易于停滞。优秀表现的是一时的财务绩效，卓越表现的是持续的创新竞胜。优秀需要的是机会的把握，而卓越需要的是止于至善的宏大愿景与坚忍前行的不懈行动。

    国贸集团在2008年初组建伊始就遇上了罕见的金融危机，席卷全球的危机对我国进出口贸易造成了巨大的冲击，但国贸集团仍然逆势而上，取得良好的业绩。这充分反映了集团上下攻坚克难的信心与勇气，也体现了经营团队与业务人员的能力与素养。不畏时艰，迎难而上，在困境中实现突破，这就是优秀企业所具备品质。无疑，这种品质在新一代国贸人的身上得到了传承和弘扬。或许国贸集团已然接近优秀，但若以卓越标准来审视，国贸集团更需不断追求。卓越的企业应该至少满足六项要求：（1）持续变革，追求卓越的文化；（2）先进的商业模式；（3）锐意创新，不断进取的人才队伍；（4）规范高效、灵活柔性的管理制度；（5）全面的风险控制；（6）多元递进、持续发展的业务结构。

    然而，从优秀到卓越是一个跨越的过程，国贸集团正处于这个过程的起点上。为追求卓越，按照省委、省政府和省国资委"深化改革，瘦身强体，转型升级"的改革发展要求，国贸集团与复旦大学企业发展与管理创新研究中心合作，经过大量的调查研究、思路凝练、情景模拟和战略设计，于2010年初完成了《2010-2015（5+1）集团发展战略规划》，提出了以"具有全球视野、国际化运作的现代服务业领先者"为战略愿景，以"瘦身强体、开辟蓝海、后发先至"为战略思路，以"535计划"即"通过五年左右时间，到'十二五'末，形成三大业务板块，实现五百亿元以上营业收入"为战略目标的集团发展战略规划。为了实现战略规划的宏伟蓝图，国贸集团将大力推进实施"一二三四五"工程："一"即围绕一个核心战略"瘦身强体、开辟蓝海、后发先至"；"二"即紧抓现代母子公司管控体系建设和战略性商业模式创新两个战略重点；"三"即推进商贸流通、金融服务、产业投资三大业务板块协同发展；"四"即搭建管理信息、电子商务、资本运作、人力资源四大管理平台；"五"即实现集团公司治理机制、风险管控机制、人才培养机制、产业投资管理机制以及企业文化建设机制五项突破。当然，制订一个好的战略规划只是成功企业的起步，更难更重要的是执行落实好战略规划。这对我们是考验，也是挑战。

    记者：我们知道，您本人长期在政府部门工作，跨入外贸这一竞争性强的领域担任国企领导者，可以说这是您人生的重大转型。此时此刻，您有哪些切身感受？

    王挺革：我长期在政府部门工作，到国贸这个企业，对个人来讲的确是一个转型。原来我也直接从事过企业，不过时间很短暂。要说感受，有几点朴素的感悟。

    第一个，是想干事。古人云："正心、修身、齐家、治国、平天下"。党组织要求我们：为了什么、干了什么、留下了什么。我觉得要把企业搞好，和要把政府工作做好，它们的"形"不一样，但"神"是一样的。所谓神的东西，就是所有的领导，他有他的共性所在。比方说肯定要有不辱使命的强烈的责任意识，要带好班子，发挥团队作用；把握规律，善于知术、趋势、布道；创造价值，为社会服务；这个地方干部跟企业干部是相通的，立业先立德。

    第二个，是能干事。就是做好任何的一个事情，你必须具有职业素养。除了如何领导、管理、做决策是一项职业要求，更是要有企业和本行业的专业要求。我以前虽然也学过企业管理，有MBA，有EMBA，有经济学专业，也有经济管理专业。在地方上工作也是长期跟企业经济打交道。这些只是一些基础，还是很不够的。毕竟两个岗位是有差别的，还需要不断充电学习。比如政府跟企业领导管理同样围绕企业做强做大，但一个可能是制订产业发展导向的，一个是做具体选择决策的；一个是定大政策，一个是定具体措施的，一个是创造良好外部环境，一个是营造内外部好的氛围，等等。好在国贸企业和班子成员有深厚的专业特长和丰富的实践经验。优秀的团队不但可以化挑战为机遇，也为本人吸取营养提供了条件。面对"一日九变"的形势，更要不断学习。

    第三个，是干成事。我觉得作为一个企业集团的主要领导，除了要有基本的领导和管理的职业素养外。，不但要以身作则，身体力行，而且更重要的是整合好内外部资源，带领大家去实现目标。具体到国贸这个团队和所属企业，我感到很欣慰。三年工作相处下来，大家不但都有一颗公心，都在为事业努力打拼和默默奉献。而且国贸团队有一支懂经营善管理的队伍，特别是外贸领域。我主要就是依靠大家，依靠和发挥大家的聪明才智和能力。我觉得对成员企业最大的支持，除了履行好母子公司应有的管控职责和价值输出外，其中一个重要内容就是把人配好，并帮助解决他们难以解决的困难。马云有一句话对我挺有启发，他说"公司里人问我的事情，我95%不知道，我确实不知道，但我知道谁会知道，谁应该知道。"，这当然是一种谦虚，但更是有管理哲学的学问在里面。所以在我这个层面上，我关注更多的是战略与投资，资源整合分配和改革发展中的大事、难事以及人事。

    记者：人才是第一资源，对外贸企业尤为如此。国贸集团在人才战略特别是人才的引进、培养、使用、激励上有什么样的机制，如何保证机制的有效运作？

    王挺革：人才资源是第一资源，以人为本，"人才强企"是我们国贸始终把握的战略性工作。我觉得，人才队伍建设重点是做好三篇大文章，一个是现有的人才把它发挥到最佳状态，包括下面子公司，我们在搞公司治理结构时，在换届之中，通过一套机制把他选出来。第二个是从企业的并购重组中，通过合作来找大面积的人才，比如机电公司的水轮机制造设计，依靠杭州力源团队；将来信托和保险，我们依靠战略投资者。第三个是点对点的人才引进，就是说总部缺什么人，下面需要什么人，引进什么人，每年我们都在招聘，所有的公司都在不断地引进新生力量。据不完全统计，三年来集团共新进大学生220名。

    具体而言，国贸集团坚持民主集中制的工作方法，坚持"德才兼备，以德为先"的用人标准，进一步更新用人观念，拓宽用人视野，把政治坚定、能力突出、善于管理、群众公认的优秀人才选拔到各级领导岗位和后备干部队伍中来。两年多来，集团共研究了包括本部在内的22家公司、247人次的高管人事问题，干部调整工作的范围较广，力度较大。在摸清集团人力资源现状及人才需求水平的基础上，研究并提出了集团《关于加强人才队伍建设工作的指导意见》，并出台《中层领导人员选拔、使用和管理暂行办法》、《委派（推荐、提名）董事和监事的管理办法（试行）》等等一系列制度来保障机制的有效运行。

    人才的培养，主要是建立员工职业生涯发展的多种通道。集团指导各级企业对各种岗位进行分类管理，划分管理岗位、专业岗位、事务岗位等岗位类别；实施在职辅导，为员工职业能力提升提供实时指导，针对不同级别和岗位开展形式多样的岗位培训，提升员工综合能力和素质。比如集团每年举办多期"国贸论坛"，就宏观经济形势分析、商业模式创新、信保实务操作等内容对相关专业人员进行了岗位培训；并统一组织集团新员工入职培训。集团还不定期组织部分高管人员、后备干部、专业人员参加国有企业上市融资业务培训班、高级工商管理研修班等外部培训。我们现在就有一批人正在进行MBA和EMBA的学习。但人才和文化不可能毕其功于一役，我觉得人才和企业文化一样，关键问题是领导把人才放到战略的位置，放到企业生死存亡的位置来重视它。

    激励机制问题，国贸的目标是要建立多层次人才激励机制。在现有EVA考核基础上，积极探索平衡计分卡的人才考核、绩效评价体系。国贸通过20多年改革发展探索，对人才发挥主观能动性有很成功的经验，通过股权机制设置，使高管人员和优秀业务员，有义务和责任对自己的企业尽职。国贸几乎所有下属企业，高管人员和优秀业务员等，有股权激励，这是国贸的最大特色。很多企业股权配置挺科学，它是流动的、动态的。

    人才管理和激励还有两句话很重要，一要对内的公平性和对外的竞争性；二要把优秀人才留住，吸收优秀人才进来。我们还需要不断努力，这个是第一资源，这篇"文章"我们肯定要把它做深做透做好！（金雄伟 陈永毅）