国经公司的进出口贸易业务在集团各成员企业中相对比较薄弱，贸易总量也相对偏少。国际金融危机之后，外部市场动荡不安，人民币汇率持续提高，国内生产成本大幅增加，竞争越来越激烈，如何找到突破口改变经营和发展上的被动局面，培养公司具有核心竞争力的业务，是公司发展面临的重大课题。

　　国经公司对内外部环境进行了深入分析。近年来，随着国家宏观政策的调整，国内需求进一步提高，投资与消费领域不断发展，进口业务越来越得到各企业的重视，而公司却还是出口业务一支独大的局面。为此，针对目前的市场大环境，国经公司提出了“实现进出口业务平衡发展”的战略目标。进口项目从代理业务入手，在控制好风险的前提下，通过增量带动增效、代理带动自营，力求通过两到三年的努力，培养一支专业的经营进口业务的队伍，做到代理业务与自营业务齐头并举，实现进出口业务总量上的平衡。

　　目标一旦确定，关键还在于落实。公司进口业务以往是业务员单打独斗的模式，一名业务员从业务前期洽谈、合同签订到合同的执行等全过程一人完成。在这种模式下，由于受业务人员的能力、经验等因素的影响和限制，竞争力较弱、风险较难控制；同时，这种以业务人员为主导的经营模式使公司对业务的掌控力较弱。在潘运哲总经理和施闻雷副总经理的带领下，公司以进口业务部门为单元试点，对进口业务的操作方式、流程以及人员安排作了适度的调整，积极实施“团队合作，资源共享”的业务模式。

　　新模式运行后取得了较好的效果。业务团队人员配置合理，开拓、操作相互结合，充分发挥了个人特长，也充分调动了积极性；由于团队操作的高效率，给客户提供了更为全面优质的服务，使得公司在某些业务领域影响力得以扩大，提升了业务竞争能力；团队成员相互合作又相互制约，业务操作更加符合公司对业务风险的管控流程，同时也改变了离开某一个业务员，公司对该类业务难以为继的情况，提高了公司对业务的实际控制力。公司有一个只有6名员工的进口部门，业务模式调整后大家相互配合，以老带新，发挥各自所长，业务得到集中开拓、集中操作、集中管理，大大提高了业务执行的效率，使得部门业务总量较以往有了大幅度提升；业务模式调整也极大激发了员工的积极性，大家通过以点带面、突破重点客户的方式，广开业务渠道，把业务越做越远。一年多的时间，该部门将业务范围推广至广东、福建、四川、湖北、江苏、河南等省份，与顾客建立了良好的关系，提高了公司的知名度。

　　机电设备类产品的进口是国经公司一项重点进口业务。该类业务的特点是金额比较大，手续比较复杂，以前客户往往没有自营进出口权，缺乏外贸相关业务知识，但如今早已发生了巨大的变化，如果仅仅提供进口环节的服务越来越难以满足客户的需求。公司进口部门对于客户的需求以及市场的变化作了细致的研究，提出了“围绕产业投资和企业技术改进，为顾客提供全方位服务”的理念，把以往业务只注重进口方面的环节，推广到政策咨询、手续办理、项目融资、合同执行、物流安排，甚至是产品销售等多个环节。通过对公司内部资源以及外部合作者资源的整合，对客户所面对的问题提出全面的解决方案，从以往单一服务的提供者转变为全面解决方案的提供者，为客户的产业投资项目或技术改造项目提供从头至尾的服务。

　　一分耕耘，一分收获。2010年度，国经公司进口业务量到货USD5129万（未包含保税区进口业务），同比2009年度增长75.79%；截至2010年底，在手进口合同订单达到USD8000万左右，公司正向“实现进出口业务平衡发展”的战略目标一步步扎实挺进。