初夏五月，古老的东瓯大地花木葱笼，一片生机。汹涌澎湃的瓯江，显示着温州这座改革开放城市滚滚向前的力量。

在瓯江西岸的松台山下，有一片国贸人奋斗的热土。在如火如荼的改革浪潮中，他们把握机遇，趁势而上，顽强拼搏，凭借自己的聪明才智扬帆而起，硬是把一个亏损的冷库发展成温州地区一流的外贸企业。近几年外贸行业面临发展的“天花板”，他们再次顺应潮流，断臂求生，于2010年6月完成改制。

时隔一年，改制后的温州公司怎么样了？带着大家共同关心的问题，踩着红五月青春的节奏，我们踏上了采访之路……

完善治理结构——

重拾的信心指数

2011年是温州公司改制后的开局之年。一般情况下，改制后新老公司有个磨合期，磨合期内经营业绩往往会下降。但温州公司的经营业绩却不降反升，出现这种“去磨合”现象，正是公司职工信心指数大增，以及外流业务回归的体现。

信心，不仅来自内部。年初，温州公司先后与驻地中行、农行、工行等三家国有大银行签订了较高额度的授信合同。日前，又与建行签订了授信意向书。笔者从银行反馈的信息得知，公司改制前，银行给温州公司的授信是冲着公司较高的业务量来的，授信的背后，是高额的国有资产抵押物支撑。公司改制后，国有资产抵押物全部剥离上交，银行给温州公司的授信是真正意义的授信，而这种授信，是奔着公司改制后良好的治理结构来的。

这一点，温州公司体会深刻。改制前，温州公司曾因贸易融资办理过房产抵押，根据温州当地有关规定，国有企业办抵押需要国资管理部门批准。温州公司向驻地国资委要批文，驻地国资委答复说省属企业他们管不着。向省国资委要批文，省国资委说已经委托集团对子公司进行国有资产管理。而拿着集团的批文去办抵押，登记部门又说文件规定要国资管理部门批准，集团批文无效……

        公司改制前抵押资产多，但授信额度反而小；公司改制后除注册资本外抵押资产基本上没有了,特别是在国家出台一系列“稳健”货币政策、企业普遍出现“融资难”问题的背景下，授信额度却增大了，这是为什么呢？

温州公司董事长严卫解释说，企业治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是公司战略管理过程的组成部分。改善公司治理，有助于减少公司经营中的管理成本，强化管理者的经营责任，提高管理的有效性，增强公司的存续力，有助于吸引低成本的资本投资。良好的公司治理已经成为企业的一种竞争优势，在市场竞争中的地位日益重要。企业治理结构和公司管理的有机结合,可以产生良好的相互促进作用，进而有效提升企业的价值。改制前，温州公司一直沿用计划经济时代国有独资的产权制度，没有建立与现代企业相适应的法人治理结构，管理模式陈旧，经营机制滞后，存在严重的体制性障碍，企业发展后劲明显不足，当然不受银行欢迎……

顺着严董的解释,笔者进一步了解到温州公司改制后的组织框架，以及相应的董事会议事规则、总经理办公会议议事规则等明确组织框架体系之间权力、责任和相互制衡关系的一整套制度安排。笔者发现，温州公司良好的治理结构隐含的，是一幅治理结构完善，管理决策能力较强，职工与企业关联密切，资本运营充满活力，管理团队和公司共同成长的和谐蓝图。

转变经营理念——

“光环”后的沐火重生

温州公司从温州外贸冷库的基础上发展而来，1998年取得进出口经营权。公司凭借良好的宏观外贸环境，以及温州市场成熟、出口商品齐全、产业链完整、侨胞遍及世界各地等优势资源，走过几年发展的“快车道”，业务总量曾连续在温州驻地排名第一。

面对曾经的“光环”，公司管理层冷静分析。长期在计划经济体制下运行，温州公司经营机制主要是“人脑+电脑”，经营方式主要是“单兵作战”，经营管理主要采取“摊位”管理，分配机制是“大锅饭”机制，存在诸多的“不平衡”。如在外贸方面，出口业务和进口业务不平衡。近年业务增长较快，每年都在2.2亿美元以上，但进口业务一直徘徊，连四位数都进不了。科室和业务员间发展不平衡。进口业务集中在一到两名业务员身上，其他部室或业务员基本没有开展该项业务。代理进口和自营进口不平衡。进口业务几乎全部为代理进口，自营进口几乎为零。承担的风险和获得的收益不平衡。因为几乎全部为代理进口，所以收益非常低；与之相对应，却是几十万、几百万美金的巨大业务风险。信息的获得和成交的业务不平衡。有业务意向的客户多，但最后成交的寥寥无几。产品也很单一，更谈不上建立战略伙伴式的业务合作关系了。

问题深入剖析。制约公司进口业务开展的主要瓶颈，客观上是进口业务存在较大的风险，主要表现在委托方到期不能及时付款，影响业务员的积极性；主观上是没有真正做到像对待国际市场一样对待国内市场，像重视出口那样重视进口。要解决进口业务难以开展的问题，首先思想上要高度重视，其次要切实抓好风险控制，要注重付款方式和币种选择、预付款比例问题，同时还要增加自营进口比例。

问题一个个辨明，思路一条条理清。随即，公司从经营理念着手，实现“五个转变”：一是从单纯依赖规模的增长模式，向效益规模双注重的方式转变。实施“以质取胜”战略，积极改变“接单经营”为“选单经营”，提高高新技术产品、品牌产品、高附加值产品、地方特色产品、有发展潜力的产品出口。二是从依赖“人情”接单的增长模式，向与客户联手开拓市场的方式转变。引导业务员与客户联手建立市场互拓机制，做到信息和行情互通，风险和质量共把，资源和优惠共享。开展“三个帮助”活动：帮助厂家与客户调解纠纷，帮助厂家推销积压货，帮助客户规范出口，密切合作关系，为客户排忧解难。三是从依赖主营业务的增长模式，向兼顾理财管理的方式转变。利用金融产品提高资金效益，规避汇率风险。四是从依赖业务骨干的增长模式，向调动全员力量创建合力优势的方式转变。推行业务员结对参加展销会机制,通过骨干的传、帮、带,促进全员进步,形成整体合力。五是从依赖硬实力的增长模式，向依赖软实力的发展优势的方式转变。

今年一季度，温州公司传出捷报，业务总量较去年同比增长8%，稳坐温州地区行业第一把交椅。

优化股权结构——

提高职工与企业的关联度

改制前夕，温州公司有过一段“插曲”。2009年4月，杭州海关作出决定，对温州粮油海关企业管理类别由A类调整为C类。调整理由为2008年间，公司个别业务人员因违规4次被北仑海关处罚。降为C类管理企业后，因出口货物查验率提高，增加了查验费用和延长了通关时间，而降低了企业信誉和竞争优势。

面对这一情况，公司管理层一方面狠抓规范管理，亡羊补牢，尽快提高管理等级；另一方面也敏锐认识到，业务人员出现违规、业务外流等现象，固然有公司管理上的原因，但更深层次的原因是在公司原产权关系的框架下，国有股份承担无限责任，职工与公司的关联度不高。

如何提高职工与公司的关联度？毫无疑问，要合理分配股权，以此为纽带让职工和公司联成“利益共享、风险共担”的共同体，在职工中形成“司兴我荣，司弱我耻，同频共振，抱团敬业”的意识。

   “根据岗位和业绩设定股权，经营管理者和业务骨干持大股；股份根据业绩实行动态调整，员工自愿出资；利益共享，风险共担；在职持有，人走股退……”公司总经理张辛对合理分配增发股权主持操刀。

设置合理，增发股权分配方案一次性通过。

纲举目张，股权效应立即显现。几乎在入股的同时，业务人员四处“找米下锅”，抢订单，找客户，挖市场；主动推行品牌战略，想方设法扩大自营出口比重；主动规范经营，把走样的业务纠正回来；主动优化服务，想客户所想，急客户所急，让客户满意。同时，公司大力推行“三优化六加强”，即“优化出口商品结构，优化出口市场结构，优化客户结构；加强信息资源的开发利用，加强广交会平台潜力的挖掘，加强新兴市场的开拓，加强转变增长方式的探索，加强成本费用管理，加强业务规范力度”。公司财务、单证等部门强化内部衔接，充分利用“银贸”、“税贸”、“检贸”、“关贸”等一系列已定型的联系制度，发挥集成效应，帮助客户提高报关报检效率;利用公司货运网络优势，帮助客户选择优质货代出运，降低运费成本；加快退税进度和资金运转。

一位客户如是说：改制，给温州公司带来了一场平台革命。

顺势创新开拓——

酝酿着的后发优势

    一个“调节池”给温州公司带来触动。

温州公司出口规模较大，在以往的业务操作中，一方面把大量的资金闲置在银行，另一方面信用证项下的业务支付又要向银行通过贸易融资的方式借贷，不仅有一定利息差，而且贸易融资风险掌控基本依赖银行方的抵押要求控制，公司的内控作用发挥不够充分。向银行借贷加长了公司业务流程，影响资金周转，提高资产负债率，影响财务指标。针对这一问题，公司推出了内部“调节池”，对真实贸易背景为前提的信用证项下、有出口保险的贸易融资，利用内部闲置资金进行调节，既可降低利息支出，又可加强内控，降低融资风险，提高资金周转率，减少财务负债，显现多重效果。

    管理创新，不一定要全盘颠覆，也可以进行环节改造，而这种改造，效果却不容小视。其结果可以把以前做得不好的事做好，把以前做得好的事做得更好。当这样的共识深入人心的时候，创新，势必成为一种自觉的行动，成为一种不可抗拒的力量。

   由于历史的原因，温州公司人员结构复杂，除业务员和管理、后勤人员，以及业务助理外，还有外派职工，待岗职工，停薪留职员工。历史问题累积淀到一定程度后，就会成为棘手性问题。后勤、外派、停薪留职、待岗等人员中，大多是旧冷库时期留下的，有的还是土地安置农民工，文化水平较低，没有合适的岗位安排。改制时，职工普遍存在“三怕”现象，怕丢“阵地”、怕丢“椅子”、怕丢“身份”。

而“人才兴企”是每个企业发展兴旺的共同法宝，一流企业的竞争就是一流人才的竞争。在打造企业综合实力系统工程中，如何用人是基础。国有企业由于体制的影响，人才机制方面不可能像民营企业那样灵活，用人这道课题解不好，就有可能丧失企业发展的重要战略机遇期，甚至被淘汰出局。

改制，给温州公司带来了顺势创新的好契机。创新，就从“人”破题。温州公司尊重历史，尊重现实，以人为本，和谐为重，针对用人机制暴露出的种种弊端，建立多元化的薪酬制度、灵活的用人机制、合理的竞争机制、有效的激励机制。

全员聘任，把陈旧的观念扭过来。实行全员劳动合同签订，合同根据个人表现和贡献定期限；劳动合同工资实行浮动制，能上能下，提高职工的按劳取酬意识。

机构调整，把占着的位置腾出来。着手部室调整，明确各部室工作职责，理顺工作关系，进一步调动人的积极性。

加强考核，把个人的绩效评出来。制定科学合理的公司内部责任制考核办法，对业务员绩效实行季度考核，对其他在岗职工实行年度考核。考核结果与职务、工资、工作岗位挂钩，奖惩严格兑现。对考核不合格者，视情给予警告、工资下调、限期整改、劝退、解除劳动合同等处理。

提供平台，把优秀的苗子扶起来。对工作绩效好、有发展潜力的职工，尽量提供平台，帮助他们成长进步。对优秀业务助理，设立独立帐户考核达标后，吸收为正式业务员；对业务优秀骨干给予一定的政策优惠。

疏通渠道，把需要的骨干引进来。通过合理分流人员腾出部分岗位，采取上院校招、向社会聘、到外地引等方式，引进企业需要的人才。

引人、用人、留人制度要创新，对人的关怀也要创新。公司积极实施职工关爱工程，针对以往对职工的关心重工作轻生活、重业绩轻成长、重业务轻德育等实际，进一步把关爱体现在加强职工社会公德、职业道德和家庭美德的教育上，引导广大职工树立正确的世界观、人生观、价值观；把关爱体现在帮助职工控制业务风险上，制定各项制度和重大经营风险事件应急预案，确保一旦问题发生能得到及时有效控制；把关爱体现在安全生产管理上，引导职工强化安全意识，防止安全事故；把关爱体现在服务上，帮助业务人员按制度和程序开展金融产品理财，提高资金效益，规避汇率风险；把关爱体现在为职工解决实际生活困难，帮助职工建立文明健康的生活方式上，把组织的关怀送到每个职工的心坎。

改制只是开始，深入的改革正一步步酝酿。5月9日，温州公司召开董事会，关于成立董事会发展委员会、董事会劳动薪资委员会和物业分公司的三个议题赫然醒目。

创新，创新，再创新……

劲风吹野，绿浪不息……

   采访结束，笔者了解到，温州公司正在制定发展战略规划，以战略规划统领职工的思想，为企业发展提供战略导航。我们有理由相信，温州公司一定有一个美好的明天！